لإبداع الإداري

هنالك مجالات رحبة للإبداع الإداري سواء في بناء الاستراتيجيات أو الخطط أو في ابتكار الأساليب والأنظمة أو في تنظيم المهارات وقدرات القوى العاملة أو في الاستجابات المحدثة لاحتياجات البيئة من سلع وخدمات، فهنالك مجالات متعددة ومتنوعة يمكن تقصيها وتحويلها إلى فرص إبداعية كبرى وتعظيم قدرات وإمكانات التنظيم الإداري. كما أن قيام أحد المديرين بابتكار طريقة جديدة لتطبيق نظرية إدارية وحصوله على نتائج جيدة، يُعد ابتكاراً وإبداعاً،

مفهوم الإبداع الإداري:

يعتبر الإبداع ظاهرة إنسانية ، و لم يول الباحثون اهتمامهم بدراسة الإبداع بصفة منهجية إلا بعد عام ١٩٥٠ م عندما أشار العالم النفسي "جيلفورد"( ( Gelfoord إلى قلة الاهتمام بهذا النوع من الدراسات) أمير خان ، ١٩٨٩ ، ص ٩٥ ( .

ويستدل من ذلك أن الاهتمام بدراسة الإبداع حديث إلى حد ما.

وفيما يتعلق بمفهوم الإبداع في اللغة العربية فيعتبر مصطلح الإبداع أحد شوارد اللغة العربية ، ولم يرد ذكره شعرًا أو نثرًا إلا في مواقع محدودة . ولم يدخل التيار

الرئيسي للغة العربية بمفهومه المتعارف عليه الآن إلا في صدر الإسلام . فالإبداع كما جاء في لسان العرب مشتق ( من بدع الشيء أو أبتدعه ) والبديع من أسماء الله تعالى وذلك لإبداعه الأشياء وإحداثه إياها وهو البديع الأول قبل كل شيء  فالإبداع في المعجم الوسيط من أبدعه

(بدعًا) أي أنشأه على غير مثال وبدع صار غاية في صفته خيرًا كان أو شرًا ، والإبداع عند الفلاسفة إيجاد الشيء من العدم ، والإبتداعية نزعة في العقل والمن ق وتتميز بالخروج على أساليب القدماء باستحداث أساليب جديدة .

(فضل الله، ١٩٨٦ ، ص ٧٩ ) .

أما الإبداع في اللغة الإنجليزية فإن كلمة ( Innovate ) جاءت من اللاتينية Innovate  والتي تعني يجدد وجاء في معجم العلوم الاجتماعية أن كلمة إبداع تعني أي فكرة أو سلوك أو تعني جد يدًا يختلف نوعيًا عن الأشكال الموجودة   (الدهان ، ١٩٨٩ ، ص ص ١٥ – ١٦ (,وعرفوا الإبداع بأنه ( عملية الإحساس بالمشكلات أو الثغرات في المعلومات ، وصياغة الأفكار أو الفروض واختيار وتعديل هذه الفروض ، وإيصال النتائج ، وهذه العملية تقود إلى العديد من الإنتاجات المتنوعة ا للفظية وغير اللفظية الحسية المجردة ) ، ( المعاني ، ١٩٩٠ م ،ص ٤٣ )(ويتضح من هذه التعاريف صعوبة الوصول إلى تعريف محدد ومتفقعليه لمفهو م الإبداع ، ويرجع ذلك إلى الشمولية التي تميز هذا المفهوم وكونه يتضمن أبعادًا عديدة . مما يصعب من مهمة من يتصدى لمهمة وضع تعريف جامع  للإبداع .

اهمية الإبداع:

هنالك مجالات رحبة للإبداع الإداري سواء في بناء الاستراتيجيات أو الخطط أو في ابتكار الأساليب والأنظمة أو في تنظيم المهارات وقدرات القوى العاملة أو في الاستجابات المحدثة لاحتياجات البيئة من سلع وخدمات، فهنالك مجالات متعددة ومتنوعة يمكن تقصيها وتحويلها إلى فرص إبداعية كبرى وتعظيم قدرات وإمكانات التنظيم الإداري. كما أن قيام أحد المديرين بابتكار طريقة جديدة لتطبيق نظرية إدارية وحصوله على نتائج جيدة، يُعد ابتكاراً وإبداعاً، وكذلك فإن مقدرة القائد الإداري على ابتكار حل مناسب لمشكلة قائمة وتنفيذ هذا الحل بشكل سليم والوصول من روائه إلى وضع تنظيمي أفضل، إنما هو إبداع أيضاً. ولهذا فإن أي منظمة لا تضع الإبداع هدفا أسمى من أهدافها سيكون مصيرها التردي والانهيار في عالم لا يعتد إلا بالمتميزين، وبالتالي فإن كل قائد ينبغي أن يضع الإبداع جزء من سلوكه الإداري ومن لا يفعل ذلك فإنه يحكم على نفسه ومنظمته بالتخلف. وعلى ذلك فإن أهم أسباب حاجة منظماتنا للإبداع ترجع إلى أهميه ما يأتي:

1- أهمية الأشخاص المبدعين للمنظمات في الوقت الحاضر لرفع كفاءتها وإنتاجيتها، وبالتالي تُقدم الخدمات بشكل مميز.

2- أهمية الأساليب الحديثة والمبتكرة للمنظمات الحكومية والتي تتناسب مع البيئة، وتساعد تلك المنظمات في إدارة عملياتها وحل مشكلاتها.

3- تلبية احتياجات الرأي العام المتزايدة، إذ إن وعي المواطنين بالمنجزات الحضارية يدفعهم إلى الإلحاح بقوة للحصول على الخدمات بيسر وسهولة وبتوعية أفضل مما هي عليه.

4- مسايرة اتجاهات الدولة في الخصصة في ظل اتجاهات العولمة واتفاقيات منظمة التجارة العالمية، فاملنظمة الحكومية بحاجة إلى تبني المواهب المبدعة التي تمكن المنظمة من مسايرة ركب التطور والمنافسة.

5- تزايد المشكلات التنظيمية والإنسانية والاحتياجات المتزايدة للعنصر البشري داخل المنظمات يفرض التغيير والتطوير الذي يتطلب الإبداع في إحداثه.

6- الحاجة المستمرة إلى نظم وأساليب إدارية مبتكرة نابعة من خصوصيتنا ومتطلباتنا دون السير خلف نظم منقولة من الآخرين دون الإضافة والإبداع والتكييف

7- يساعد الإبداع على اكتشاف ودعم قدرات الأفراد الذاتية وتوجيهها نحو تطوير المنظمه .

8- يساعد الإبداع في تحقيق الذات والشعور بالإنجاز لجميع العاملين في المنظمه.

9- تطوير وتنمية معارف ومهارات الأفراد والتأثير على اتجاهاتهم وسلوكهم .

10- يسهم في بناء الثقة لدى الأفراد العاملين .

11- يساعد الفرد على التغلب على المعوقات الشخصية التي تحول دون قدرته على التعبير عن إمكاناته الإبداعية.

12- يوضح للأفراد مسارات التطوير والتجديد في منظماتهم .

13- يدفع الأفراد إلى الدخول في منافسات التحدي والتميز مع الآخرين. 

14- يساعد الأفراد في إعادة تحديد أهدافهم وتصوراتهم عن العمل, وبالتالي قدرتهم على الظهور بصور إبداعية متجددة ومستمرة يساعد الأفراد في إعادة تحديد أهدافهم وتصوراتهم عن العمل, وبالتالي قدرتهم على الظهور بصور إبداعية متجددة ومستمرة

أنواع الإبداع:

هناك مجالات وأنواع عديدة من الإبداع يمكن تمييزها وفقا لمعايير مختلفة وعديدة فللإبداع مجالات مختلفة فقد يكون إدارياً أو علمياً أو أدبياً أو فنياً أو قد يكون الإبداع متمثلا في طرح أفكار جديدة ومفيدة أو في إيجاد سلعه صناعية جديدة أو سلعة استهلاكية تشبع بعض حاجات الناس أو تغيير شكل السلعة أو الخدمة المقدمة أو في طريقه وموعد تقديمها أو تنوع استخدامها وقد يكون الإبداع بالتوصل إلى طريقه يقرب فيها الإداري أو المشرف بين مرؤوسيه ويدفعهم إلى العمل بروح الفريق الواحد وبالتضامن مع الهدف المنشود أو زيادة تعاون الأفراد بعضهم مع بعض

وقد ميز الباحثين بين نوعين من الإبداع هما الإبداع الفني والإبداع الإداري أما فيما يتعلق بالإبداع الفني فانه يتضمن تغييرات في التقنيات التي تستخدمها المنظمة وكل مايتعلق بنشاطها والعناصر الجديدة في العمليات التي تؤدي إلى تطوير منتجات وخدمات جدية أما الإبداع الإداري فانه يتضمن الإجراءات والأدوار والبناء التنظيمي والقواعد وإعادة تصميم العمل (الوظيفة)

بالإضافة إلى النشاطات الإبداعية التي تهدف إلى تحسين العلاقات بين الأفراد والتفاعل فيما بينهم بغية الوصول إلى تحقيق الأهداف المعنية وتظهر العلاقة بين هذين النوعين من الإبداع الإداري والفني من خلال ماقدمه"ايفان" في دراسته حول مفهوم التخلف التنظيمي في إشارة إلى أن الإبداع  الإداري غالبا مايأتي متأخرا عن الإبداع الفني أي أن الإبداع الفني يسبق الإبداع الإداري

وقد اقترح كل من( رالتمان وودنكن وهولبك )تصنيفا لأنواع الإبداع التنظيمي وفقاً لثلاث محاور:  

المحور الأول:  الإبداع المبرمج والإبداع الغير مبرمج

 حيث نجد أن الإبداع المبرمج يشير إلى تلك الإبداعات المخطط لها سلفاً مثل إحلال الموظفين المحليين محل الخبراء الأجانب أو توسيع خطة الانتاج او تحسين الاجاراءات او تطوير الخدمات في منظمة ما أما الإبداع الغير مبرمج فهو يتضمن تلك الإبداعات التي لم يخطط لها سلفا والذي يتضمن جهود الفرد او الجماعة في جذب اهتمام المنظمة التي هي بحاجه الى تغيير في بعض جوانب نشاطها والتي لم يتم الاهتمام بها سلفا .

المحور الثاني: الابداع القائم على اساس الوسائل والغايات

 حيث يتميز الإبداع المتعلق بالغايات بأنه الابداع النهائي الذي يعتبر هدفا في حد ذاته والإبداع المتعلق بالوسائل يشير إلى تلك الإبداعات التي تتم من اجل تسهيل وتيسير الوصول الى الإبداع المرغوب وهذا لنوع من الإبداع يؤكد على ضرورة توفر الوسائل الملائمة التي تمكن المبدعين من تحقيق الأهداف الابداعيه المعينة ومن غير توفرها لايمكن تحقيق هذه الأهداف .

المحور الثالث: الإبداع المتعلق بدرجة الجدة او التطرف في الإبداع ويطلق عليه الإبداع الجذري

 حيث يشير إلى ان كل الإبداعات التي تتضمن الجدة والخطورة توصف بالإبداعات الجذرية ويعتبر الإبداع الجذري يرتبط بالتغيير وعلى ذلك فهو غالبا مايلقلى مقاومة من أطراف عديدة في المجتمع المنظمة بالمقارنة مع الإبداع الأقل جدة واصاله \ويمكن القول بأنه لم توجد جهود لاختبار مدى قابلية وفاعلية التطبيق له 

ثالثاً:عناصر الإبداع الفعال

إن للقدرة الإ بداعية مكونات أو عناصر أساسية وبدونها لا يمكن التحدث عن وجود إبداع فعال . وتتمثل أهميتها في تحديد قياس ومستوى الإبداع على مستوى الفرد والجماعة والمنظمة وقد أجمع الباحثون إلى حد كبير في العديد من الدراسات على عناصر الإبداع الأساسية التالية وهي : الأصالة ، الحساسية للمشكلات ، المرونة ، والقدرة على التحليل والطلاقة . ويمكن تقديم تلك العناصر بالشكل التالي:

١- الأصالة : ( ويقصد بها أن الشخص المبدع ذو تفكير أصيل ، أي انه لا يكرر

أفكار المحيطين به ، ومعيار الحكم على الفكرة بالأصالة في عدم خضوعها

للأفكار المتداو لة والمتعارف به وخروجها على التقليد وتمييزها .

٢- الحساسية للمشكلات : ( يمتاز الشخص المبدع بأنه يستطيع أن يدرك

الأزمات والمشكلات في المواقف المختلفة أكثر من غيره ويتلمس أكثر من

أزمة أو مشكلة تلح على البح ث عن ح ل لها ) ، ( البري دي ، ١٩٩٩ ،

ص ٥٤ ) 

٣- المرونة : ( ويقصد بها قدرة الشخص على تحويل اتجاه تفكيره أو أسلوبه في علاج المشكلة من وضع إلى آخر والذي يعني قدرة الفرد على التكيف السريع للتطورات والمواقف الجديدة ) ، ( المزيدي ، ١٤١٣ ،ص ٢٢٨ ) .

٤- القدرة على التحليل : ( ويقصد به إنتاج إبداعي أو ابتكاري يتضمن عملية انتخاب أو اختيار وتنسيق أي عمل جديد إلى وحدات بسيطة ليعاد تنظيمها )،

( الحقباني ، ١٤١٨ ، ص ١٧ ) . فالشخص المبدع يمتاز بقدرته على تحليلعناصر الأشياء وفهمه واستيعابه للعلاقات بين هذه العناصر وامتلاكه القدرة على إعادة تنظيم الأفكار والأشياء ,tr hss l]v,sm

٥- الطلاقة : ( ويقصد بها القدرة على إنت اج عدد كبير وق يم من الأفكار في وحدة

.

ويتكون عنصر الطلاقة من العناصر التالية وهي :

١- الطلاقة الفكرية : ويقصد بها سرعة إنتاج وبلورة عدد كبير من الأفكار .

٢- طلاقة الكلمات : وهي سرعة إنتاج الكلمات والوحدات التعبيرية باستحضارها بصورة تدعم التفكير.

０- طلاقة التعبير : وهي سهولة التعبير عن الأفكار وصياغتها في قالب مفهوم .

رابعاً : خصائص الإبداع الإداري

أهتم الباحثون بالتعرف على خصائص الإبداع نظرًا لما يمثله من قيمة وأهمية للخروج بمساهمات فيما يتعلق بتقويم الإبداع والأشخاص المبدعين وبالتالي يساعد على تنمية وتطوير القدرات والعمليات الإبداعية والوقوف على مدى ملا ئمتها وفعاليتها لدعم وتبني وتوظيف الإبداع في مختلف المجالات والأنشطة سواءً على مستوى الأفراد أو الجماعات أو المنظمات .

ومن هذه المساهمات ما ذكره " عساف " في تقويمه لأبرز خصائص الإبداع

والتي أشار إليها في الأتي :

١- الإبداع ظاهرة فردية وجماعية :

لم يتفق المفكرون والباحثون على رأي واحد حول حقيقة الظاهرة الإبداعية

من حيث كونها ظاهرة فردية ( أي أنها نتاج جهود فردية ) أم أنها ظاهرة جماع ية

( أي م ن نتاج جهود جماعية ) 

.

٢- الإبداع ظاهرة إنسانية عامة وليست ظاهرة خاصة بأحد :

يؤكد " العساف " بأن الإبداع ليس مقتصرًا على الأخصائيين والخبراء

والعلماء، فالإنس ان العاقل إنسان مبدع ، نميته وتطويره:

يؤيد " العساف " أن العوامل الوراثية لها تأثيرها الكبير في تنمية الاستعدادات

الإبداعية وهذا لا يحول بدوره دون أن تتدخل العوامل التربوية لتعمل على تشبه

الاستعدادات لدى الآخرين ، وأن درجة نمو الإبداع تتزايد كلما زادت درجة التوافق

بين المقومات الوراثية والعوامل التربوية ( عساف ، ١٩٩٥ ، ص ٣٢ – ٣٧ ).

وعلى الرغم من أن العامل الوراثي له تأثير وارتباط على الإبداع إلا أن

التطور الذي حدث في ما يسمى بالهندسة الوراثية جعل من الممكن جزئيًا السيطرة أو

التأثير على الصفات الوراثية حيث أجريت تجارب حديثة على ما يسمى بالتنبيه

الإلكتروني للمخ ( Electrical Stimulation of Brain ) ، وتعتمد على فكر ة أن

أجزاء المخ لها وظائف متعددة فهناك جزء مسئول عن السعادة وجزء آخر مسئول

عن الألم ، وآخر مسئول عن التفكير والإ بداع وأنه بتنشيط الكهرباء المخية في جزء

أو إضعافها في جزء فإنه يمكن التأثير على مشاعر الألم والسرور والإبداع (ماهر ،

١٩٩٧ ، ص ١٩٩ ) .

وفي عرض خصائص الإبداع نجد "كامبل" ( Campbell ) يأخذ طريقًا آخر

حيث يربط خصائص الإبداع بالعملية الإبداعية لدى الفرد حيث يرى أن هذه العملية

تمر بثلاث مراحل هي : البحث عن حل للمشكلة، تم طرح العديد من الأفكار

أو الحلول، ثم التوصل بعد ذلك إلى الحل الملائم .

وهذه العملية في رأي " كامبل " تتسم بعدة خصائص أهمها:-

١- الدافع الداخلي لحل المشكلة أو التغيير .

٢- إدراك النتائج السيئة المترتبة على عدم حل المشكلة أو التغيير .

٣- البحث عن أفضل الحلول لتغيير الوضع الراهن.

٤- إمكانية الوصول إلى الحل بطريقة المصادفة .

٥- ضرورة تبني منهج المحاولة والخطأ في حالة عدم الوصول إلى الحل الملائم.

٦- اكتشاف الحل والاندهاش لبساطة هذا الحل وعدم التو صل إليه منذ المحاولة

الأولى ( هيجان ، ١٩٩٩ ، ص ٤٠ ) .

:-

فقد خلص كل من " زالتمان ،

ودنكن ، وهلبك " إلى تحديد هذه الخصائص فيما يلي :-

١- التكلفة : أن المنظمات عند رغبتها تبني أو رعاية الإبداع فإنها تبحث عن

أشياء عديدة تتمثل في التكلفة الاجتماعية والاقتصادية للشيء الجديد من حيث

التكلفة الاجتماعية فإنها تتضمن التغيرات أو التطورات التي من المحتمل أو

تحدث للأفراد والجماعات سواء كان في مراكزهم الوظيفية أو المنفعة التي

يمكن أن تعود عليهم نتيجة لهذا الإبداع ، أما التكلفة الاقتصادية فإنها تتضمن

تكاليف تبني الإبداع واستخدامه إلى جانب تكاليف المحافظة عليه.

٢- العائد : من الواضح أن الإبداع الذي يأتي بفوائد يظهر أثرها أما بزيادة العائد

أو تحسين الخدمة كلما أدى ذلك إلى زيادة احتمال تبني هذا الشيء المبدع هذه

الخاصية تكون واضحة بالنسبة للقطاعات التجارية ، ويصعب التحقق منها في

القطاعات الحكومية إلا إذا تم تقدير هذا العائد على أساس الخدمة المقدمة

للجمهور خاصة في القطاعات الخدمية .

٣- الكفاءة : تتبنى المنظمات الأش ياء الإبداعية الأكثر كفاءة مقارنة بالإبداعات

الأخرى مما يساعد على قبولها وتفضيلها على الوضع الراهن .

٤- درجة الاتساق : تشير هذه الخاصية إلى أن المنظمات تتبنى وتستخدم

الإبداعات المنسجمة مع التوجهات الحالية وتطلعاتها المستقبلية وهي بذلك

تفضل الإبداعات المتدرجة على مراحل بد ً لا من الحادة الشديدة التطرف

٥- درجة المخاطرة وعدم التأكد : وتتضمن هذه الخاصية أن المنظمات تحرص

على تبني الإبداعات التي تنطوي على درجة أقل من المخاطر ، وعدم التأكد

حيث يؤدي ذلك إلى زيادة احتمال تبني الشيء الذي تم إبداعه

٦- التعقيد : تتضمن هذه الخاصية أن المنظمات تفضل الإبداعات التي تتسم

بالمرونة والقدرة على التكيف والبعيدة عن التعقيد كلما أدى ذلك إلى تبني

الإبداع وتطبيقه.

٧- السمعة العلمية : أن الكثير من المنظمات تبحث عن الإبداع الذي يمكن

التوصل إليه إذا كان ور ائه مردود ويتمثل في السمعة العلمية والشهرة وإذا

تأكد للقيادة الإدارية في المنظمة هذا الأمر فإن من المحتمل وبدرجة عالية

تبني ورعاية هذا الإبداع .

٨- مصدر الإبداع : تفضل المنظمات الأفكار الإبداعية التي تأتي من داخل

المنظمة وعليه فإنه من المحتمل وإن كان ذلك ليس دائم ًا أن يتم تبني هذا

الإبداع والاهتمام به على عكس ما إذا كانت الإبداعات من خارج المنظمة.

٩- توقيت الإبداع : تعتمد المنظمات في قبولها للإبداعات على التوقيت المناسب

لظهورها ومدى علاقتها بعملياتها الراهنة أو المستقبلية .

١٠ - إمكانية العودة إلى الوضع السابق : تحرص المنظمات على الا هتمام برعاية

الإبداعات التي تؤمن خط العودة لمرحلة ما قبل تطبيق تلك الإبداعات وذلك

في حالة عدم الاستفادة منها بدرجة كافية أو في حالة الفشل في تطبيقها.

١١ - المشاركة : تتعلق هذه الخاصية باتجاهات وسلوك الأفراد نحو الشيء المُبدع

حيث يرتبط نجاح تطبيق الإبداع في المنظمات على مدى مشاركة الأفراد

العاملين في القرار المتعلق بالإبداع الأمر الذي يؤدي معه إلى زيادة احتمال

تبني وتطبيق الشيء المبدع والالتزام العالي من جميع الأفراد للإشياء المبدعة

١٢ - التفاعل الاجتماعي : ويعتمد على الدرجة التي يوفرها الإبداع في تدعيم

التفاعل الإجتماعي فيما بين أعضاء المنظمة فإن ذلك سوف يؤدي إلى

احتمالية قبوله وتطبيقه . أما إذا كان هذا الإبداع سوف يقود إلى الصراع بين

الأفراد في المنظمة فإن ذلك ربما يكون مبررًا في رفضه والعدول عن

تطبيقه .

١٣ - حجم تأثير الإبداع : تراعي المنظمات عند ق بولها أو رفضها للأفكار الإبداعية

شمولية الفائدة وأن تجد قبو ً لا واسعًا على مستوى الأفراد أو المنظمة أي أن

الإبداع الذي يلقي تأثير أو فائدة محدودة لن يلقى القبول والاهتمام به .

١٤ - سهولة أو بساطة الإجراءات : وتعتمد على درجة بساطة وسهولة الإجراءات

التي تمر به ا عملية الموافقة على الإبداع حيث تمثل عام ً لا مشجعًا على قبول

الإبداع وتطبيقه ، وعلى العكس من ذلك إذا كانت هذه الإجراءات معقدة

وطويلة فإنه قد يكون مبررًا يحول دون قبول الإبداع وإحجام الأفراد

والجماعات عن تقديم أفكارهم الإبداعية لمنظماتهم .

١٥ - مرونة الإبد اع : تفضل المنظمات الإبداعات التي تنسم بالمرونة والقدرة على

التكيف والتعديل وفقًا لظروف المنظمة ، وعلى العكس ما إذا كان هذا الإبداع

لا يتوافق مع ظروف واحتياجات المنظمة أو مع حاجات محددة حيث أن ذلك

قد يغري بعدم قبوله.

١٦ - التحفيز على الإبداع : وتشير هذه ا لخاصية إلى أن بعض الإبداعات تتمتع

بالتحفيز نحو خلق المزيد من الأفكار الإبداعية وإثرائها مما يجعلها أكثر كفاءة

مقارنة بغيرها من الإبداعات مما يقود على قبولها وتطبيقها على نطاق واسع

في المنظمة . ( هيجان ، ١٩٩ م ، ص ٤١ – ٤٥).

ومن الاستعراض السابق لخصائص الإ بداع يمكننا القول بأن الإبداع لا يمكن

فصله بأي حال من الأحوال عن ظروف وواقع المنظمة وبيئتها حيث أن التوافق بين

الإبداع وبين الخصائص البيئية وكذلك المنظمة يعد أمرًا ضروريًا لقبول أو رفض

الإبداع ، وأن البيئة الإدارية للمنظمات هي التي تحدد البيئة المحيطة بالنظ م الإدارية

في هذه المنظمات وواقعها وهذه البيئة بالتالي يكون لها تأثيرات إيجابية أو سلبية على

الإبداع .

خامساً : معوقات الإبداع الإداري

أصبح الإبداع الإداري مطلبًا رئيسيًا لنجاح المنظمات المعاصرة حيث يمكنها

بواسطة ذلك التغلب على المشكلات التي تواجهها خص وصًا في ظل التحديات

والتغييرات المستجدة حيث يساعد ذلك على الاستقرار والبقاء في أداء مهامها بفاعلية

وكفاءة ، إلا أن بعض المنظمات لم تتمكن من الاستفادة من إمكانات موظفيها

وقدراتهم الإبداعية وذلك لوجود عوائق تحول دون تمكين الموظفين المبدعين من

القيام بأعماله م بحرية وتقديم ما لديهم من أفكار إبداعية جديدة تقود إلى إنجاز الأعمال

بشكل أفضل مما هو متبع مما يساعد على حل المشكلات بشكل ف  عال وإيجابي .

وقد تركز اهتمام الباحثين في العديد من الدراسات والبحوث في مجال الإبداع

على بحث معوقات الإبداع وتحديد العوامل التي تع يق أو تساعد العملية الإبداعية لدى

الأفراد والعاملين في المنظمات ، وقد أختلف المنظرون في دراساتهم وتوصلوا إلى

نتائج متباينة حول معوقات الإبداع الإداري ، فقد أشار "حريم " إلى أن معوقات

الإبداع ترجع إلى عوامل فردية ، وتنظيمية ، واجتماعية ، وأوضح أن المعوقات

التنظيمية التي تقف عائقًا أمام تنمية الإبداع كثيرة أهمها :-

١- الالتزام الحرفي بالقوانين والتعليمات والأنظمة والإجراءات .

٢- عدم ثقة بعض المديرين بأنفسهم وبالعاملين معهم .

٣- المناخ التنظيمي غير الصحيح .

4_عدم وجود قيادة إدارية مؤهلة.

5_تطبيق هيكل تنظ يمي غير سليم لا يسمح للأفراد بحرية الرأي والاجتهاد

والتصرف والحكم .

6_  العمليات الإدارية غير السليمة ، بما في ذلك القيادة واتخاذ القرارات

والاتصالات ( حريم ، ١٩٩٧ ، ص ٤٧٧ ).

وفي دراسة قام بها "آدامس" ( Adams ) توصل إلى تحديد المعوقات كما يلي :-

١- المعوقات الإدراكية .

٢- المعوقات الانفعالية .

٣- المعوقات الثقافية .

٤- المعوقات البيئية .

٥- المعوقات الفكرية .

٦- المعوقات التعبيرية .

وفي دراسة أخرى ، حدد " سدورو " ( Sdorow ) عنصرين يعتبرهما أهم

معوقات التفكير الابتكاري لحل المشكلات وهما :-

 العنصر الأول : وجود قواعد وأنظمة ذهنية لدى الأفراد ، وهي الميل إلى استخدام

إستراتيجية سبق نجاحها في حل مشكلة ما في الماضي ولكنها قد لا تصلح في حل

أما العنصر الثاني : فهو الخبرة السابقة لدى الفرد التي تعوق القدرة على حل

المشكلات وذلك عن طريق اللجوء للأشياء الشائعة والطرق المعتادة لحل المشكلات

).

وقد حدد "العساف" أهم معوقات الإبداع في المنظمات العربية المعاصرة على النحو التالي :-

١- الهيمنة القانونية التقليدية والذهنية الجامدة والروتين ية على كثير من القيادات

الإدارية مما يبرز التقيد الحرفي بالأنظمة والتعليمات كأهم محدد لتقييم كفاءة

الموظفين وانتظامهم، وذلك بغض النظر عن مدى كفاءتهم الإنتاجية وبغض

النظر عن قدراتهم وفعاليتهم الإبداعية .

٢- هيمنة القادة الإداريين والمدير ين المفتقر ين للمعرفة والمهارات الإدارية

اللازمة على معظم المنظمات المعاصرة في مجتمعاتنا ، مما أدى إلى تحريف

أما العنصر الثاني : فهو الخبرة السابقة لدى الفرد التي تعوق القدرة على حل

المشكلات وذلك عن طريق اللجوء للأشياء الشائعة والطرق المعتادة لحل المشكلات

كما حدد تايلور( Taylower ) معوقات التفكير الإبداعي بما يلي:-

العادات والتقاليد ، عضوية الفرد في جماعة ما وذلك من خلال الالتزام

بالقوانين غير المكتوبة والتي تحكم اتجاهات وسلوك تلك الجماعة ، واستخدام الأشياء

بطريقة ثابتة، ردود الفعل لدى الآخرين حيث تعوق الاتجاهات التي يتبناها الآخر ون

المجهودات الابتكارية للأفراد حيث يصعب طرح أفكار جديدة تقابل بالنقد ،

الظروف المحيطة . ( نق ً لا عن صقر ، ١٩٩٣ ، ص ١١ - ١٣ ) . كما توصلت نتائج

دراسة " صقر " (والتي استهدفت تحديد معوقات التفكير والسلوك الابتكاري لدى

المديرين في قطاع البترول التي أجريت على ٩٨ مديرًا ) إلى وجود معوقات في

الهيئة العامة للبترول والشركات التابعة لها ، وتتمثل هذه المعوقات في ثلاثة عوام ل

هي :-

١- غياب الدوافع للابتكار .

٢- معوقات من داخل المنظمة ذاتها مثل اسلوب الإشراف ، والحوافز .

٣- معوقات من خارج المنظمة مثل تأثير بعض العادات والتقاليد السائدة في

المجتمع وسياساته على سلوك هؤلاء المديرين (المرجع السابق ١٩٩٣ - ص ٣٦ ).

وقد حدد "العساف" أهم معوقات الإبداع في المنظمات العربية المعاصرة على النحو التالي :-

١- الهيمنة القانونية التقليدية والذهنية الجامدة والروتين ية على كثير من القيادات

الإدارية مما يبرز التقيد الحرفي بالأنظمة والتعليمات كأهم محدد لتقييم كفاءة

الموظفين وانتظامهم، وذلك بغض النظر عن مدى كفاءتهم الإنتاجية وبغض

النظر عن قدراتهم وفعاليتهم الإبداعية .

٢- هيمنة القادة الإداريين والمدير ين المفتقر ين للمعرفة والمهارات الإدارية

اللازمة على معظم المنظمات المعاصرة في مجتمعاتنا ، مما أدى إلى تحريف

الإبداع الإداري

مقدمة:

حين تكافح المنظمات من أجل تحقيق الإزدهار في البيئات المضطربة و التنافسية أو المحافظة عليه فإن الإبداع و الإبتكار يصبحان أمرين في غاية الأهمية ،فالمنظمات تعيش في إقتصاديات غير ملموسة ،إقتصاديات المعلوماتية التي تعتمد على السرعة والخيال والمرونة والإبتكار والإبداع.

فلا تقتصر قيمة المشاركة الإبداعية على المنظمة وحدها بل إن القدرة على الوصول إلى أفكار وحلول فريدة ملائمة في الوقت نفسه يمكن أن تعود بفائدة كبرى على الأفراد أيضا (رشيد،2004،ص225)

فالإبداع يدعم قوة أي منظمة في تميزها عن المنظمات الأخرى ،كما أن الإدارة التقليدية أصبحت غير ممكنة في الوقت الحالي لما لها من عواقب وخيمة ،فهي تحوَل الأفراد العاملين إلى بيروقراطيين و تسلبهم قدرتهم على الإبداع و التفكير (الزهري،2002، ص231).

أولا : مفهوم الابداع

يمكن تعريف الإبداع بأنه أفكار جديدة ومفيدة ومتصلة بحل مشكلات معينة أو تجميع وإعادة تركيب الأنماط المعروفة من المعرفة في أشكال فريدة ،ولا يقتصر الإبداع على الجانب التكنيكي لأنه لايشمل تطوير السلع و العمليات المتعلقة بها وإعداد السوق فحسب بل يتعدى أيضا الألات و المعدات وطرائق التصنيع و التحسينات في التنظيم نفسه ونتائج التدريب و الرضا عن العمل بما يؤدي إلى إزدياد الإنتاجية (الصرن،2000،ص28). 

فالإبداع ليس إلا رؤية الفرد لظاهرة ما بطريقة جديدة لذلك يمكن القول إن الإبداع يتطلب القدرة على الإحساس بوجود مشكلة تتطلب المعالجة ومن ثم القدرة على التفكير بشكل مختلف ومبدع ومن ثم إيجاد الحل المناسب.

ثانيا: مستويات الابداع 

يظهر الإبداع في العديد من المستويات ومنها (الفياض،1995،ص ص54-55):

الإبداع على المستوى الفردي: بحيث يكون لدى العاملين إبداعية خلاقة لتطوير العمل وذلك من خلال خصائص فطرية يتمتعون بها كالذكاء و الموهبة أو من خلال خصائص مكتسبة كحل المشاكل مثلا ،وهذه الخصائص يمكن التدرب عليها وتنميتها ويساعد في ذلك ذكاء الفرد وموهبته.

الإبداع على مستوى الجماعات: بحيث تكون هناك جماعات محددة في العمل تتعاون فيما بينها لتطبيق الأفكار التي يحملونها و تغيير الشيء نحو الأفضل كجماعة فنية في قسم الإنتاج مثلا.

الإبداع على مستوى المنظمات: فهناك منظمات متميزة في مستوى أداءها وعملها وغالبا ما يكون عمل هذه المنظمات نموذجي ومثالي للمنظمات الأخرى ،وحتى تصل المنظمات إلى الإبداع لابد من وجود إبداع فردي و جماعي.

وإن هناك العديد من الباحثين الذين ميزوا بين نوعين رئيسيين من الإبداع على مستوى المنظمات وهما:

الإبداع الفني: بحيث يتعلق بالمنتج سواء السلع أو الخدمات ،ويتعلق بتكنولوجيا الإنتاج أي بنشاطات المنظمة الأساسية التي ينتج عنها السلع أو الخدمات.

الإبداع الإداري: ويتعلق بشكل مباشر بالهيكل التنظيمي والعملية الإدارية في المنظمة ،وبشكل غير مباشر بنشاطات المنظمة الأساسية.

وقد قام (تايلور) بتقسيم الإبداع إلى مستويات مختلفة هي (الزهري،2002،ص58):

الإبداع التعبيري (Expressive Creativity): وتكون فيه الأصالة والكفاءة على قدر قليل من الأهمية.

الإبداع الإنتاجي (Productive Creativity): وهو الذي يرتبط بتطوير آلة أو منتج أو خدمة.

الإبداع الإختراعي (Inventive Creativity): ويتعلق بتقديم أساليب جديدة.

الإبداع الإبتكاري (Innovative Creativity): يشير إلى التطوير المستمر للأفكار وينجم عنه اكتساب مهارات جديدة.

إبداع الإنبثاق (Emergence Creativity): هو نادر الحدوث لما يتطلبه من وضع أفكار و إفتراضات جديدة كل الجدة.

ثالثا: أسباب تبني الإبداع في المنظمات

يمكن إيجاز هذه الأسباب بما يلي (الفياض،1995،ص58):

الظروف المتغيرة التي تعيشها المنظمات اليوم ،سواء أكانت ظروف سياسية أو ثقافية أو إجتماعية أو إقتصادية والتي تحتم على المنظمات الإستجابة لهذه المتغيرات بأسلوب إبداعي يضمن بقاء المنظمة وإستمرارها.

يحتم الإبداع الفني و التكنولوجي في مجال السلع و الخدمات و طرق إنتاجها وقصر دورة حياتها على المنظمات أن يستجيبوا لهذه الثورة التكنولوجية وما يستلزمه ذلك من تغييرات في هيكل المنظمة وأسلوب إدارتها بطرق إبداعية أيضا ،مما يمكنها من زيادة أرباحها وزيادة قدرتها على المنافسة و الإستمرار في السوق من خلال ضمانها لحصتها السوقية بين المنظمات المنافسة.

رابعا: نظريات الابداع

قام عدد من العلماء والكُتاب وعلماء الإدارة بطرح أفكار أصبحت تعرف فيما بعد نظريات عرفت بأسمائهم ،إذ قدمت هذه النظريات معالجات مختلفة حول الإبداع ،كما إستعرضت ملامح المنظمات و العوامل المؤثرة وهذه النظريات هي(الصرايرة،2003،ص ص203-205):

نظرية(March & Simon;1958): فسرت هذه النظرية الإبداع من خلال معالجة المشكلات التي تعترض المنظمات إذ تواجه بعض المنظمات فجوة بين ما تقوم به وما يفترض أن تقوم به ،فتحاول من خلال عملية البحث خلق بدائل ،فعملية الإبداع تمر بعدة مراحل هي فجوة أداء ،عدم رخاء ،بحث و وعي ،وبدائل ،ثم إبداع حيث عزَيا الفجوة الأدائية إلى عوامل خارجية (التغير في الطلب أو تغيرات في البيئة الخارجية)أو داخلية.

نظرية (Burns & Stalker;1961): وكانا أول من أكدا على أن التراكيب و الهياكل التنظيمية المختلفة تكون فاعلة في حالات مختلفة ،فمن خلال ما توصلوا إليه من أن الهياكل الأكثر ملائمة هي التي تسهم في تطبيق الإبداع في المنظمات من خلال النمط الآلي الذي يلائم بيئة العمل المستقرة و النمط العضوي الذي يلائم البيئات سريعة التغير ،كما أن النمط العضوي يقوم عن طريق مشاركة أعضاء التنظيم باتخاذ القرارات ،فهو يسهل عملية جمع البيانات و المعلومات ومعالجتها.

نظرية (Wilson;1966): قد بين عملية الإبداع من خلال ثلاثة مراحل هدفت إلى إدخال تغيرات في المنظمة وهي:إدراك التغير ،إقتراح التغير ،وتبني التغير وتطبيقه ،ويكون بإدراك الحاجة أو الوعي بالتغير المطلوب ثم توليد المقترحات وتطبيقها ،فإفترضت نسبة الإبداع في هذه المراحل الثلاث متباينة بسبب عدة عوامل منها التعقيد في المهام (البيروقراطية) وتنوع نظام الحفظ ،وكلما زاد عدد المهمات المختلفة كلما إزدادت المهمات غير الروتينية مما يسهل إدراك الإبداع ،بصورة جماعية وعدم ظهور صراعات ،كما أن الحوافز لها تأثير إيجابي لتوليد الإقتراحات وتزيد من مساهمة أغلب أعضاء المنظمة. 

نظرية (Harvey of Mill;1970): قد إستفادا مما قدمه كلا من (March & Simon) و(Burns & Stalker) ،فانصب تركيزهم على فهم الإبداع من خلال مدى إستخدام الأنظمة للحلول الروتينية-الإبداعية لما يعرف (بالحالة و الحلول) ،فقد وصفوا أنواع المشكلات التي تواجهها المنظمات وأنواع الحلول التي قد تطبقها من خلال إدراك القضية(المشكلة) عن طريق ما تحتاجه من فعل لمجابهتها أو بلورتها (أي كيفية إستجابة المنظمة) أو البحث بهدف تقدير أي الأفعال المحتملةالتي قد تتخذها المنظمة أو إختيار الحل (إنتقاء البديل الأمثل) أو إعادة التعريف بمعنى إستلام معلومات ذات تغذية عكسية حول الحل الأنسب ،إذ تسعى المنظمة إلى وضع حلول روتينية لمعالجة حالات أو مشكلات تم التصدي لهما سابقا (الخبرات السابقة) بينما تسعى لإستحضار حلول إبداعية لم يتم إستخدامها من قبل لمعالجة المشكلات غير الروتينية أو الإستثنائية بتبني الهياكل التنظيمية و الميكانيكية و العضوية.

كما تناولوا العوامل التي تؤثر في الحلول الإبداعية و الروتينية مثل حجم المنظمة وعمرها ،درجة المنافسة ،درجة التغير التكنولوجي ،درجة الرسمية في الإتصالات ،فكلما زادت مثل هذه الضغوطات يتطلب الأمر أسلوب أكثر إبداعا لمواجهتها.

نظرية(Hage and Aiken;1970): تعد من أكثر النظريات شمولية ،إذ أنها تناولت المراحل المختلفة لعملية الإبداع فضلا عن العوامل المؤثرة فيه ،وفسرت الإبداع على أنه تغير حاصل في برامج المنظمة تتمثل في إضافة خدمات جديدة و حددت مراحل الإبداع كالأتي:

مرحلة التقييم: أي تقييم النظام ومدى تحقيقه لأهدافه وهذا ماجاء به (March & Simon).

مرحلة الإعداد: أي الحصول على المهارات الوظيفية المطلوبة و الدعم المالي. 

مرحلة التطبيق: البدء بإتمام الإبداع وإحتمالية ظهور المقاومة.

الروتينية: سلوكيات ومعتقدات تنظيمية.

أما العوامل المؤثرة في الإبداع فمختلفة و بالغة التعقيد زيادة التخصصات المهنية وتنوعها.

المركزية

الرسمية

الإنتاج

الكفاءة و الرضا عن العمل

نظرية(Zaltman and others;1973) : تنظرهذه النظرية للإبداع كعملية تتكون من مرحلتين هما: مرحلة البدء و مرحلة التطبيق ولهما مراحل جزئية ويعتبر على أنه فكرة أو ممارسة جديدة لوحدة التبني ، ووصفوا الإبداع على أنه عملية جماعية وليست فردية ،وإعتمدوا على نظرية (Hage and Aiken) إلا أنهم توسعوا في شرح المشكلة التنظيمية وأضافوا متغيرات أخرى هي: العلاقات الشخصية ،أسلوب التعامل مع الصراع.

وحددوا مراحل تفصيلية للإبداع هي:

مرحلة البدء:

مرحلة ثانوية لوعي المعرفة.

مرحلة ثانوية حول مراحل الإبداع.

مرحلة ثانوية للقرار.

مرحلة التطبيق

تطبيق تجريبي 

تطبيق متواصل 

خامسا:خصائص و سمات الشخصية المبدعة

الذكاء.

الثقة بالنفس على تحقيق أهدافه.

أن تكون لديه درجة من التأهيل و الثقافة.

القدرة على تنفيذ الأفكار الإبداعية التي يحملها الشخص المبدع.

القدرة على إستنباط الأمور فلا يرى الظواهر على علاتها بل يقوم بتحليلها ويثير التساؤلات و التشكيك بشكل مستمر.

لديه علاقات إجتماعية واسعة ويتعامل مع الأخرين فيستفيد من أراءهم.

يركز على العمل الفردي لإظهار قدراته و قابلياته ،فهناك درجة من الأنانية.

غالبا ما يمر بمرحلة طفولة غير مستقرة مما يعزز الإندفاع على إثبات الوجود و إثبات الذات ،فقد يكون من أسرة مفككة أو أسرة فقيرة أو من أحياء شعبية.

الثبات على الرأي والجرأة والإقدام والمجازفة والمخاطرة ،فمرحلة الإختبار تحتاج إلى شجاعة عند تقديم أفكار لم يتم طرحها من قبل.

يفضل العمل بدون وجود قوانين وأنظمة.

يميل المبدعون إلى الفضول و البحث وعدم الرضا عن الوضع الراهن.

سادسا: معوقات الإبداع في المنظمات

بينت بعض الدراسات أن الإبداع على مستوى المنظمة قد يعاني من الإعاقة للأسباب التالية (الفياض،1995،ص67):

المحافظة على الوضع الإجتماعي وعدم الرغبة في خلق صراع سلبي ناشئ عن الإختلافات بين الثقافة السائدة في المنظمة وبين الثقافة التي يستلزمها التغيير.

الرغبة في المحافظة على أساليب وطرق الأداء المعروفة ،حيث أن الإبداع في المنظمة يستلزم في بدايته نفقات إضافية على المنظمة أن تتحملها.

عدم الرغبة في تخفيض قيمة الإستثمار الرأسمالي في سلعة أو خدمة حالية.

عدم الرغبة في تغيير الوضع الحالي بسبب التكاليف التي يفرضها مثل هذا التغيير.

ثبوت الهيكل البيروقراطي لمدة طويلة وترسخ الثقافة البيروقراطية وما يصاحب ذلك من رغبة أصحاب السلطة في المحافظة عليها وعلى طاعة وولاء المرؤوسين لهم أو رغبة أصحاب الإمتيازات في المحافظة على إمتيازاتهم.

وقد أضافت الدكتورة رندة الزهري بعض المعوقات الموجودة في عالمنا العربي وهي (الزهري،2002،ص249):

الخوف من الفشل.

تجنب المخاطر.

الإعتياد على الأمور.

عدم توافر الحرية.

مقاومة التغيير.

جمود القوانين.

انخفاض الدعم الجماعي.

فقدان التحفيز.

التوبيخ العلني.

العقاب في حال الفشل.

سابعا: أساليب التفكير الإبداعي الجماعي

إن هناك العديد من الأساليب التي يمكن للمنظمات إختيار أحدها بما يتلاءم مع طبيعة المشكلة المراد حلها ومن هذه الأساليب (الزهري،2002،ص ص250-251):

1) العصف الذهني(Brainstorming): والذي إبتكره (أوسبورن) ومن الشروط الأساسية اللازم توافرها لنجاح هذا الأسلوب:

تجنب نقد أي فكرة.

تشجيع إستعراض أكبر قدر من الأفكار.

العمل على تنمية الأفكارلأن كل فكرة تولد فكرة أخرى.

ويتطلب هذا الأسلوب أن تجتمع مجموعة ما من الأفراد ويطلب رئيس الجلسة تقديم أكبر عدد ممكن من الأفكار الغريبة و اللاواقعية مع تجنب النقد ومن ثم تدون الأفكار فكرة فكرة ليختار الأنسب منها.

2) أسلوب المجموعات الشكلية أو الصورية(Nominal Group): وقد أوجده (دلييك و فان دوفان) ، وفي هذا الأسلوب يتم الإبتعاد عن تناول العلاقات بين أفراد المجموعة وإن الهدف الأساسي منه هو التخفيف من حدة سيطرة أفكار أحد أفراد المجموعة على أفكار الأخرين ، ومن أهم الخطوات المتبعة:

أن يسجل كل فرد على حدة أفكاره على قصاصة من الورق حول المشكلة المراد معالجتها.

ثم يتم عرض أفكاره التي يدونها رئيس الجلسة ولاتناقش حتى ينتهي أفراد المجموعة كافة من سرد أفكارهم.

ثم يفتح النقاش ويمنع النقد.

بعدها يقوم كل فرد سرا بتقييم الأفكار المعروضة ومن ثم يستعرض رئيس الجلسة الأفكار التي إستحوذت على الإهتمام الأكبر ليعاد التصويت مرة ثانية للوصول إلى قرار نهائي.

3) أسلوب دلفي (Delphi) : وقد أوجده (دالكي) وفيه لايتطلب أن يكون الأعضاء من مكان واحد ،وهو عبارة عن سلسلة من الأسئلة ترسل إلى عدد من الخبراء ليبدوا آراءهم في مشكلة ما (كل على حدة) ،ثم تعاد الإجابات لتصنف وترتب حسب توافق الأراء والأفكار وتعاد مرة أخرى إلى المشاركين وتكرر الخطوات السابقة حتى يتفق الجميع على الحلول المطروحة.

وهناك أساليب أخرى تشجع على الإبداع والتفكير الجماعي منها: 

حلقات الجودة(Quality Circles): بحيث يتم إجتماع مجموعة من العمال المتطوعين ليعالجوا مشكلة ما ويوصوا بإتخاذ الإجراءات المناسبة لحلها.

إدارة الجودة الكلية(Total Quality Management): هي عبارة عن فلسفة إدارية تهتم بتحسين المنتج باستمرار من خلال فحص الإجراءات التنظيمية ليكون الهدف الأساسي إرضاء المستهلك وليصبح جميع الأفراد العاملين في المنظمة الواحدة مسؤولين عن تحقيقه.

ثامنا: الممارسات الإدارية التي تؤثر في الإبداع

ومن هذه الممارسات (قاسم،2000،ص ص201-202):

التحدي:عن طريق تعيين الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة والتي تتصل بخبراته ومهاراته ، وذلك يؤدي إلى توقد شعلة الإبداع لديه ،كما أن التسكين في المكان غير المناسب يؤدي إلى الإحباط والشعور بالتهديد.

الحرية : وتتمثل في إعطاء الموظف الفرصة لكي يقرر بنفسه كيف ينفذ المهمة المسندة إليه ، فذلك ينمي الحافز الذاتي وحاسة الملكية لديه ،وفي الواقع نجد بعض المديرين يغيرون الأهداف باستمرار أو أنهم يفشلون في تحديد الأهداف وآخرين يمنحون الحرية بالإسم فقط ويدعون أن الموظفين ليس لديهم المقدرة على التوصل لحلول إبداعية.

الموارد: أهم موردين يؤثران على الإبداع هما: الوقت والمال ، وتوزيعهما يجب أن يكون بعناية فائقة لإطلاق شرارة الإبداع عند الجميع ،وعلى العكس فإن توزيعهما بشكل غيرعادل يؤدي إلي تثبيط الهمم ،كما أن مساحة المكان الذي يعمل فيه الموظف كلما كانت واسعة كلما حركت الخيال المبدع أكثر.

ملامح فرق العمل: كلما كان فريق العمل متآلفا ومتكاملا كلما أدى ذلك إلى مزيد من صقل مهارات التفكير الإبداعي وتبادل الخبرات ويكون ذلك من خلال :

الرغبة الأ كيدة للعضو في تحقيق أهداف الفريق .

مبادرة كل عضو إلى مساعدة الآخرين وخاصة في الظروف الصعبة .

ضرورة تعرف كل عضو على المعلومات المتخصصة التي يحضرها الأعضاء الآخرون للنقاش .

تشجيع المشرفين: حيث أن معظم المديرين دائما مشغولون ،وتحت ضغط النتائج يفوتهم تشجيع المجهودات المبدعة الناجحة وغير الناجحة ،فلابد من تحفيزالدافع الذاتي حتى يتبنى الموظف المهمة ويحرص عليها ويبدع فيها والمؤسسات الناجحة نادرا ما تربط بين الإبداع وبين مكافآت مالية محددة والمفترض أن يقابل المدير أو المشرف الأفكارالإبداعية بعقل متفتح وليس بالنقد أو بتأخير الرد أو بإظهار رد فعل يحطم الإبداع .

دعم المنظمة: إن تشجيع المشرفين يبرز الإبداع ، ولكن الإبداع حقيقة يدعم حينما يهتم به قادة المنظمة الذين عليهم أن يضعوا نظاما أو قيما مؤكدة لتقديرالمجهودات الإبداعية واعتبار أن العمل المبدع هو قمة الأولويات ،كما أن المشاركة في المعلومات وفي إتخاذ القرارات والتعاون من القيم التي ترعى الإبداع.

تاسعا: مبادئ الإبداع

لقد وضع الكثير من مدراء الشركات والمنظمات العالمية مجموعة من الآراء الرائدة في مجال الإبتكار والإبداع، وحتى تكون المنظمات نامية، وأساليبها مبدعة وخلاّقة، ينبغي مراعاة بعض المبادئ الأساسية فيها سواء كانوا مدراء أو أصحاب قرار، وهذه المبادئ عبارة عن النقاط التالية(الصفار،2001):

إفساح المجال لأيّة فكرة أن تولد وتنمو وتكبر ما دامت في الإتجاه الصحيح ،وما دام لم يتم القطع بعد بخطئها أو فشلها ،فكثير من المحتملات تبدّلت إلى حقائق وتحوّلت إحتمالات النجاح فيها إلى موفقيّة ،فالإبتكار قائم على الإبداع لا تقليد الآخرين ،لذلك يجب أن يعطى الأفراد حرية كبيرة ليبدعوا، ولكن يجب أن تتركز هذه الحرّية في المجالات الرئيسيّة للعمل وتصبّ في الأهداف الأهم.

إن الأفراد مصدر قوة المنظمة ،والاعتناء بتنميتهم ورعايتهم يجعلها الأكبر والأفضل والأكثر إبتكاراً وربحاً ،ولتكن المكافأة على أساس الجدارة واللياقة.

احترام الأفراد وتشجّيعهم وتنمّيتهم لإتاحة الفرص لهم للمشاركة في القرار وتحقيق النجاحات للمنظمة ،وذلك كفيل بأن يبذلوا قصارى جهدهم لفعل الأشياء على الوجه الأكمل.

التخلّي عن الروتين واللامركزيّة في التعامل ينمي القدرة الإبداعية، وهي تساوي ثبات القدم في سبيل التقدم والنجاح.

تحويل العمل إلى شيء ممتع لا وظيفة فحسب ، ويكون كذلك إذا حوّلنا النشاط إلى مسؤولية ،والمسؤولية إلى طموح وهم.

التجديد المستمر للنفس والفكر والطموحات ،وهذا لا يتحقّق إلاّ إذا شعر الفرد بأنّه يتكامل في عمله ،فالعمل ليس وظيفة للفرد فقط بل يستطيع من خلاله أن يبني نفسه وشخصيّته أيضاً ،وإن هذا الشعور الحقيقي يدفعه لتفجير الطاقة الإبداعيّة الكامنة بداخله وتوظيفها في خدمة الأهداف ،فكل فرد هو مبدع بالقوة في ذاته وعلى المدير أن يكتشف مفاتيح التحفيز والتحريك لكي يصنع أفراد مبدعين بالفعل ومن منظمته كتلة خلاّقة.

التطلّع إلى الأعلى دائماً من شأنه أن يحرّك حوافز الأفراد إلى العمل وبذل المزيد لأن شعورالرضا بالموجود يعود معكوساً على الجميع ويرجع بالمؤسسة إلى الوقوف على ما أنجز وهو بذاته تراجع وخسارة وبمرور الزمن فشل.

ليس الإبداع أن نكون نسخة ثانية أو مكررة في البلد ، بل الإبداع أن تكون النسخة الرائدة والفريدة ،لذلك ينبغي ملاحظة تجارب الآخرين وتقويمها أيضاً وأخذ الجيّد وترك الرديء لتكون أعمالنا مجموعة من الإيجابيّات ،فالمنظمات وفق الإستراتيجية الابتكارية إمّا أن تكون قائدة أو تابعة أو نسخة مكررة، والقيادة مهمة صعبة وعسيرة ينبغي بذل المستحيل من أجل الوصول إليها، وإلاّ سنكون من التابعين أو المكررين وليس هذا بالشيء الكثير.

لا ينبغي ترك الفكرة الجيدة التي تفتقد إلى آليات التنفيذ ،بل نضعها في البال ،وبين آونة وأخرى نعرضها للمناقشة، فكثير من الأفكار الجديدة تتولد مع مرور الزمن، والمناقشة المتكررة ربّما تعطينا مقدرة على تنفيذها، فربّما لم تصل المناقشة الأولى والثانية إلى تمام نضجها فتكتمل في المحاولات الأخرى.

يجب إعطاء التعلّم عن طريق العمل أهميّة بالغة لأنها الطريق الأفضل لتطوير الكفاءات وتوسيع النشاطات ودمج الأفراد بالمهام والوظائف.

إنّ الميل والنزعة الطبيعية في الأفراد وخصوصاً أصحاب القرار، هو الجنوح إلى البقاء على ما كان، لأنّ العديد منهم يرتاح لأكثر العادات والأعمال الروتينية التي جرت عليها الأعمال وصارت مألوفة لأن التغيير بحاجة إلى همّة عالية ونَفَس جديد خصوصاً وأنّ الجديد مخيف لأنّه مجهول المصير ،والإبتكار بطبيعته حذِر وفيه الكثير من التحدّي والشجاعة لذلك فمن المهم جداً أن يعتقد الأفراد أن أعمالهم الإبداعيّة ستعود بمنافع أكثر لهم وللمنظمة ،كما أنّها ستجعلهم في محطّ الرعاية الأكثر والإحترام الأكبر. 

--------------------------

المراجع: 

أولا : المراجع العربية 

الزهري ، رندة (2002) ، "الابداع الاداري في ظل البيروقراطية" ، عالم الفكر ، المجلد 30 ، العدد 3 .

الصرايرة ، اكثم (2003) ، "العلاقة بين الثقافة التنظيمية والابداع الاداري في شركتي البوتاس والفوسفات" ، مؤته ، المجلد 18 ، العدد 4 .

الصرن ، رعد (2001) ، ادارة الابداع والابتكار ، الطبعة الاولى ، دار الرضا ، دمشق .

الفياض ، محمود (1995) ، "اثر النمط القيادي على الابداع الاداري للشركات الصناعية المساهمة العامة الاردنية" ، رسالة ماجستير في الجامعة الاردنية .

الصفار ، فاضل (2001) ، النبأ ، العدد 56 , 22-25 .

(تم الحصول عليه من الانترنت).

ثانيا : المراجع الاجنبية :

امابايل ، تيريزا (2000) ، "عرض لمقال علمي : كيف تقتل الابداع؟" ، قاسم عباس قاسم ، الاداري ، العدد 82 .

سميث وشالي (2004) ، "الجانب الاجتماعي للابداع" ، مازن رشيد ، الادارة العامة ، المجلد 44 ، العدد 1 .

نموذج الاستبيان ( صورة أولية )

أولاً : البيانات الشخصية

الرجاء الإجابة عن الأسئلة التالية بكل دقة بوضع علامة (√) في المكان المقابل للإجابة المناسبة

أو أملأ الفراغ بكتابة الإجابة المناسبة :

١- الرتبة : .................................................................

٢- عدد سنوات الخدمة :

أ‌- أقل من ٥ سنوات      (   )

ب- من ٥ إلى أقل من ١٠ سنوات  (   )

ج- من ١٠ إلى أقل من ١٥ سنة  (    )

  د- من ١٥ سنة فأكثر  (    )

٣- العمر :

أ‌- أقل من ٣٠ سنة                      

ب- من ٣٠ إلى أقل من ٤٠ سنة

ج_ من ٤٠ إلى أقل من ٥٠ سنة

 د- من ٥٠ سنة فأكثر:

٥- نوع الوظيفة :

أ- إدارية

ب- غير إدارية

ثانياً: البيانات الأساسية

الرجاء ضع علامة (√) في المكان المناسب الذي يمثل رأيك عن كل عبارة من العبارات التالية

أو املأ الفراغ بالكتابة المحددة لذلك :

١- مستوى الإبداع الإداري لدى ضباط شرطة منطقة الرياض  :

م العبارة موافق

بشدة موافق

لحد ما غير

متأكد غير

موافق غير موافق

بشدة

1 يقوم ضابط الشرطة بإنجاز عمله بأسلوب متجدد ومتطور.     

2 يحرص ضابط الشرطة على تقديم الاقتراحات والأفكار الجديدة     

3 تتمتع منسوبة الجامعة  بالمهارة في النقاش

والحوار وامتلاك الحجة والقدرة على الإقناع     

4 تتمتع منسوبة الجامعة بحرية التعبير عن

الرأي وطرح َأفكارها ومقترحاتها حتى إذا كانت

مخالفة لرؤسائها     

5 لدى منسوبة الجامعة الاهتمام بأفكار

ومقترحات الآخرين ليستفيد منها في مجال العمل     

6 تستفيد موظفة الجامعة من الانتقادات التي توجه له .     

٢- مدى استخدام إدارة جامعةالملك سعود بالرياض للأساليب التي

تحقق مفهوم الإبداع الإداري وتعززه :

م العبارة موافق

بشدة موافق

لحد ما غير

متأكد غير

موافق غير موافق

بشدة

1 . اشترك مع رؤسائي بالجامعة في تحديد أهداف

الإدارة أو القسم الذي أعمل به     

2 أشعر بأن الأهداف الموضوعة للإدارة والأقسام

واضحة ومحددة لجميع  المنسوبات     

3 يتم تحديد مجالات الأداء بالاشترا ك بين الرؤساء

والمرؤسين في  الجامعة     

4 أشعر بالتكامل بين أنشطة الجامعة لوجود هدف مشترك     

5 يتم وضع خطط طارئة للتعامل مع المشكلات

التي تعد من قبل الرؤساء بمشاركة المرؤوسين

في الجامعة .     

6 أشعر بوجود استجابة ودعم من الرؤساء

للمرؤسون عندما يشاركون بأفكار جديدة

ومقترحات جيدة .     

7 يطلب مني المشاركة في الاجتماعات المتعلقة

بالعمل .     

٣- واقع الأداء الوظيفي للعاملين في اجامعة الملك سعود بالرياض :

م العبارة موافق

بشدة موافق

لحد ما غير

متأكد غير

موافق غير موافق

بشدة

1 لدي الاستعداد لتحمل المسئولية الناتجة عن تصرفاتي الخاطئة     

2 أقوم بإنجاز الأعمال الموكلة إلي في حينها دون تأخير .     

3 أواظب على أوقات الدوام الرسمي دون أي تأخير     

4 لدي ميول وقدرات للتكيف مع المتغيرات

والظروف المستجدة .     

5 أحسن التصرف عندما تواجهني مشكلة أو عائق في عملي .     

6 لدي أسلوب جيد لعرض الآراء والمقترحات التي تمتاز بالقبول عند الرؤساء .     

7 أقدم العون والمساعدة دائمًا لزميلائي  في الإدارة

لإنجاز العمل .     

4- مدى مساهمة الإبداع الإداري كما هو موجود في رفع مستوى الأداء الوظيفي للضباط :

م العبارة موافق

بشدة موافق

لحد ما غير

متأكد غير

موافق غير موافق

بشدة

1 يتحسن أداء منسوبة الجامعة لأنه يعلم

ما هو مطلوب ومتوقع منه .     

2 . تشعر ضابط الشرطة بالالتزام في أدائه لعمله لأنه يشارك في وضع أهداف الإدارة التي يعمل بها  .     

3 . توجيهات رئيسي دائمًا واضحة ولا يشوبها التناقض أو التغيير .     

4 

لدي أسلوب جيد لعرض الآراء والمقترحات التي تمتاز بالقبول عند الرؤساء     

5 

أسمع من رئيسي دائمًا عبارات الشكر والتقدير     

الأراء العاملة حول موضوع الدراسة 

الرجاء ذكر أي آراء أخرى تفيد الدراسة :

١- .......................................................................................

٢- .......................................................................................

٣- .......................................................................................

٤- .......................................................................................

٥- .......................................................................................

المصدر

لا تنس الصلاة والسلام على خير الأنام نبينا محمد صلى الله عليه وسلم